Илиян Котев, от екипа на Пощенска банка: Дигитализацията позволява на компаниите да станат проактивни
сп. “CIO”
Илиян Котев има над 10 години опит в банковия сектор, като е заемал различни позиции в ИТ звена. Участвал е във внедряването на множество системи и платформи, които покриват целия спектър от бизнес области в банковия сектор. Ръководил е звено по бизнес анализ, управление и моделиране на бизнес процеси с помощта на BPM инструменти. Участвал е в изготвянето и управлението на ИТ стратегии.
От няколко месеца г-н Котев е част от екипа на Пощенска банка, където има предизвикателната задача да отговаря и управлява 3-годишна стратегия за дигитална трансформация на финансовата институция.
Илиян Котев
- Г-н Котев, пред какви предизвикателства се изправя мениджърът по дигитализацията – пазарът предлага огромно количество нови технологии, особено в сферата на финансите?
За всички е ясно, не само за дигиталните мениджъри, че е много важно да се ориентират в цялото море от информация, която ни залива, и това е едно от големите предизвикателства днес. Facebook и Google предлагат толкова много информация, че отсяването на същественото от несъщественото, на истината от така наречените фалшиви новини е много трудно. Ако имаше някаква рецепта или инструмент, с която дигиталният мениджър да намери лесно това, което му трябва, би било чудесно. Например нещо подобно на инструмента за “прогностичен анализ” (Predictive Analysis), който използваме в Пощенска банка и който на базата на информация дава предложение за перфектното решение за клиента. Но няма такъв инструмент, така че се налага с множество проверки, проучвания на пазара и решения да се избере правилният подход, което отнема много време. И рискът да се попадне на нещо, което не е правилното решение, остава. А този риск води до загуба на ценен ресурс (пари, човекодни и време). Ще се опитам с един пример да онагледя проблема. В днешно време, ако търсите решение, което предлага безпроблемен преход на различните канали (omni-channel функционалности), ще видите, че в документацията на почти всяко приложение, което предоставя взаимодействие с клиента, пише, че може да бъде ползвано и като omni-channel платформа. И тук идва моментът, в който организацията трябва да има знанията да отсее от всичките решения и подходи най-правилния за конкретния случай.
- Какво включва програмата за дигитализация на Пощенска банка?
В Пощенска банка имаме изградена и утвърдена 3-годишна дигитална стратегия, която вече е в действие. Изпълняваме я, като началото й беше поставено през 2017-а и ще приключи през 2020. Подготвили сме за клиентите много интересни дигитални проекти, които ще подобрят изживяването им, в нашите точки за взаимодействие с тях, предвиждаме дигитализиране на съществуващи продукти и процеси. Но ще има и много нови такива, с което целим да подобрим комуникацията с клиентите си. Предвиждаме и голям брой проекти, които ще помогнат на организацията ни да бъде по-ефективна, като намалим оперативните си разходи. Имаме силната амбиция да бъдем лидер на дигиталната сцена в България.
Много компании в момента започват да се цифровизират – получава ли се разлика между замисъла и крайния резултат?
Такава разлика може да се получи в случаите, в които стратегията не е добре дефинирана или не е съобразена с всички засегнати страни в процеса. В подобни ситуации може да се получи така, че един отдел да иска едно, друг – друго, и всеки да се стреми да дърпа в своята посока, а пък стратегията на управляващите дружеството е трета.
Друг фактор, който води до разлика между замисъл и резултат, са пропуските в ИТ инфраструктурата.
Освен това хората и процесите могат да окажат негативно влияние върху крайния резултат, например ако те не осъзнават нуждата от трансформация на бизнеса на организацията. И като говорим за хора, имам предвид от топ мениджмънта до редовия служител.
Важно е организацията да намери правилния баланс между дейности, свързани с дигиталната трансформация, и така наречените обичайни дейности (business as usual). Резултатът от трансформацията не би бил добър, ако организацията не е достатъчно фокусирана в изпълнението й,. От друга страна, не можем да “замразим“ компанията докато тече дигиталната трансформация.
- Кои отдели в една компания са най-силно засегнати от дигитализацията?
Дигитализацията засяга всички звена в една организация, в случая на финансовия сектор. Няма как тя да пропусне някои от звената. Да, част от отделите са въвлечени повече, например тези, които отговарят за обслужването на клиентите. Но със сигурност процесите на всички звена се променят. Нормално е, когато говорим за дигитализация, да се оптимизират и изостаналите процеси, базирани на хартия. Много от тях няма да засегнат директно клиентите, но индиректно ще се промени начинът, по който организацията работи с потребителите.
Има ли разлика между дигитализация и реинженеринг на процесите?
Съществува разлика между двете. Дигиталната трансфорнация в една своя част е реинженеринг на процесите, но не се изчерпва дотам. Реинженерингът обхваща промяната на процесите с цел отстраняването на неефективните стъпки, които не носят добавена стойност. Дигиталната трансформация пък е обърната към решението на задачата “как да променим процесите си” от гледна точка на новите възможности, които ИТ предоставят на организациите, така че те да донесат изключителна добавена стойност за клиента и компанията като цяло.
Ако приемем, че дигитализацията предвижда автоматизация на процесите – какво остава след дигитализацията от едно предприятие?
Какво остава от него?
- Да. Данни ли?
Автоматизират се процесите, при които това е нужно, но автоматизацията не е самоцел. Никой не иска да прави дигитална трансформация или оптимизация на процесите само за да каже, че го прави. Организациите тръгват от осъзната нужда. В началото те трябва да огледат добре процесите си и да видят кои имат нужда от подобряване и да се концентрират там. В противен случай, ако всичко трябва да се оптимизира, ще отнеме много време, а е и много вероятно да се окаже, че оптимизацията или автоматизацията на процеса в някои случаи не е добро решение и следователно – не е целесъобразно да се направи.
- Считате, че на този етап не може една компания да се управлява изцяло от ботове или алгоритми, които да си извличат информация, да вземат решения сами и тя да работи като “перпетуум мобиле”?
В момента сме далеч от подобно решение. Може би в средносрочен план то ще е възможно, но в момента не това е фокусът пред банките, а и пред повечето компании, поели по пътя на дигитализацията. Не можем да автоматизираме всичко, не можем да бъдем толкова буквални. Никой не разполага с неограничени възможности и време. Стратегията се прави по начин, по който да гарантира резултати за клиента и организацията в обозримо време и ресурс. Все пак банките работят с клиенти и трябва да се търси балансът между използването на ботове и роботизация и факта, че обслужваме живи хора. Финансовите институции осъзнават това и в стратегиите им има проекти за подобряване и модернизиране на клоновата им мрежа.
Към кои области се насочва Пощенска банка сега?
Дигиталната трансформация е фокусирана към няколко области: едната са технологиите, които ще повишат клиентската удовлетвореност или ще подобрят клиентското изживяване. Втората насока е свързана с дигитализиране или подобряване, или опростяване на процесите вътре в организацията. Това директно или индиректно ще окаже въздействие върху клиентите ни или върху оперативните разходи и представянето на организацията. Друго важно нещо е промяната на мисленето на хората вътре в организацията, т.е., ако хората в институцията не са готови за тази трансформация, каквито и системи да се внедряват, каквито и процеси да се въвеждат, те няма да бъдат приети от хората. Защото, ако се върнем на въпроса какво остава след дигитализацията – остават хората. Те са тези, които движат компаниите, и това, че се прави дигитална трансформация и се вкарват роботи, чатботове и други технологии за автоматизация на процесите, не означава, че хората губят значението си. Напротив, служителите са най-ценният ресурс на една организация и тези, които го осъзнават, вървят напред. Компаниите, които инвестират в това хората да променят мисленето си и да започнат да мислят по-дигитално, ще имат много по-добър резултат от останалите. Защото, каквито и системи да имаме, ако хората не искат да ги използват или не ги разпознават, няма да се опитват да ги налагат на клиентите си, няма да са ефективни в продажбата на новите продукти, които са дигитални. Оттам и резултатите на организацията няма да са толкова добри.
Дигитализацията включва и обучение на служителите.
Обучението ще е важна част от нашата стратегия. Инвестицията в хората ще подкрепи останалите ни две дигитални цели: подобряване на технологичната обезпеченост чрез внедряване на решения, които ще ни направят дигитални, и, второ, опростяване и на процесите. Така служителите ще могат все повече и повече да използват това, което ще направят технологиите, съответно работната им среда ще се подобри.
- До голяма степен новите технологии използват данни. Какво промениха данните в банковия бизнес?
Данните промениха целия бизнес, не само банките. Ако преди време, за да знаеш нещо за човека, трябва да го познаваш и едва ли не да си му приятел, вече времето, за което можеш да опознаеш един човек, се скъси. Има много източници на данни, от които компаниите да разбират от какво се интересува клиентът, какви са му хобитата, какво е семейното му положение и кои са приятелите му. Тези данни са различни от финансовите, с които банките разполагат. Като наложим допълнителната информация за потребителя върху финансовата, можем да подобрим неговата удовлетвореност и изживяване. Тогава банката може да предложи коренно различно обслужване от досегашното. И да предсказва клиентът от какво би имал нужда и да му го предлага, а не да чака той да го осъзнае и да търси банката. Променя се процесът: не клиентите търсят услуги, а бизнесът става проактивен. Това не е само във финансовия сектор, а във всички индустрии.
- Какво ще посъветвате компаниите, които тепърва ще започнат да се подготвят за дигитална трансформация?
Първото важно нещо е дигиталната стратегия да е в унисон с дългосрочните глобални стратегически цели на организацията. След това от гледна точна на ресурса и времето трябва да бъде построен правилен план, така че тази стратегия да бъде реалистична и изпълнима. И също друго много важно нещо е организацията да си осигури правилните служители и доставчици, които да са “двигателят“ на дигиталната трансформация. Ако изброените дотук стъпки бъдат направени правилно, може да се очаква успешна реализация на заложените цели.
